听说汽车人都会关注

 

 

去年，自主品牌乘用车市场份额遭遇“十二连降”，然而，长安汽车却逆势增长，2014年自主乘用车销量超过55万辆；2015年一季度中国长安自主品牌轿车销量增幅高达61.68%，成为自主品牌的佼佼者。

 

为何长安能够脱颖而出？过去，我和长安高层曾交流过其战略目标和研发体系，但在营销方面了解得并不多。此次，我和长安汽车副总裁龚兵进行了一次深入交流，从营销体系上了解长安自主品牌的发展，探寻其成功秘笈。

——题记

 

对话嘉宾

长安汽车股份有限公司副总裁 龚 兵

 

对话主持

中国汽车报社社长 李庆文

 

 

构建“两双”“两单”创新营销模式

凝聚激励经销商

 

李庆文

长安汽车在2014年强势崛起，销售出现了爆发式增长，代表了中国自主品牌的形象、力量，以及这些年来的方向和成果。长安运用了怎样的营销体系和品牌创新理念，来实现这些成果？

 

龚兵

2010年，长安汽车曾推出两三款乘用车产品。当时，和大部分企业一样，新产品推出后有片刻之喜，但无法持续。我们认为，一家企业只有持续发展，才能走得更远。这其中，最重要的是产品质量的可靠性，否则销售无从谈起。

 

目前汽车的销售大部分是分销模式，直接对应的就是经销商。所以我认为，多接触经销商对于做好销售至关重要。2011年，我被调任长安集团任副总裁后，用了1年时间走了200多家4S店。虽然发现自主品牌经销商总体实力较弱，起点不高，但是还有一批白手起家、坚韧不拔的人，值得我们学习。

 

他们有三个共同特点：一是善于把握时机，那时候敢做长安的经销商，需要一定的眼光和魄力；二是搭建平台的能力，他们把4S店真正当成自己奋斗的事业和发挥能力的平台；三是一定要有一个好团队，也许他们建店之初资金很少，但是有没有一个好团队，是决定经销商是否具备发展能力的最根本因素。

 

李庆文

通过调研，和经销商有过一年的交流，你能够看到他们身上的优秀品质，看到整车厂可以学习的东西。过去整车厂，特别是合资公司基本是俯视经销商，但是你一上任，从内心钦佩他们，就不一样了。

 

龚兵

 

我之所以有这个认识，是由于和他们有过类似的经历，我曾站在乙方的角度仰视过整车厂，尝到过甲方和乙方不平等的关系。那时，我最大的期望是，长安的品牌一定要靠渠道来拉动和推动，而不仅仅依靠自身的品牌。未来有一天我们可以走上品牌之路，但在这之前得依靠渠道。如何调动、发挥经销商的积极性，是我最开始考虑的问题。

 

所以从2012年兼任长安乘用车销售公司总经理开始，我对长安的营销体系做了很大的变革，提出了“两双”和“两单”的营销模式。

 

第一个“两双”是让消费者和经销商双方都满意。其中最主要的是让经销商满意，因为经销商是连接厂家和消费者最主要的，甚至是惟一纽带。如果经销商都不满意，消费者一定满意不了。第二个“两双”是经销商和整车厂双盈利，因为只有满意而没有盈利肯定做不长久。

 

为了支撑“两双”战略，我们又提出了“两单”战略。“两单”是单店销售能力和单兵作战能力。经销商只有盈利才能持续发展，提高销量是盈利的最好办法。要提高销量，就需要单兵作战能力。

 

2012年底的商务大会上，我们调整了商务政策，把原来的做“加法”变为做“减法”。以前的政策是，经销商完成一系列的考核，或者超过考核要求后给予附加奖励。但是调研中经销商反馈，这些都属于不可预计项，第一不明确，第二变数太多，第三即使达到了标准整车厂仍可能不予承认。所以我们运用了“减法”原则，直接提高经销商的毛利，但是严格了管理制度，如果不达标直接从经销商的毛利里扣除利润。

 

李庆文

对经销商的认识，使你的逻辑发生变化，此外你用一年的时间做调查研究非常重要，再加上过去的经历，使你能够用另外的眼光看营销体系，用另外的思维方式分析以往的商务政策和经销商之间的关系。政策一调整，经销商会很高兴，因为你给他透明度和明确的目标，还给予明确的奖励方案。

 

龚兵

对。商务政策调整后，经销商的信心和积极性大增，提高了对长安汽车的认可度。之后，我们又做了一个非常大胆的举动——降库存，将库销比从原来的2.6降至今年的1.2。这使得经销商意识到企业真正为他们考虑，现在长安和经销商的关系非常融洽。第三个动作是对渠道建设的政策和形态进行重大调整，过去经销商拿奖励都设有最低销量门槛，从2013年开始取消了门槛，只要卖出一辆车就可以拿奖励。另外，我们还降低了渠道的准入门槛，向三四线城市下沉。

 

构建透明信息系统

对营销队伍形成有效约束

 

李庆文

长安汽车对经销商和员工是否有独特的管理体系？

 

龚兵

想让经销商满意我们的管理，必须有一套科学完整的体系。我们参照长安福特的管理体系，自主改造推行了“店端管理系统”，也叫“DMS系统”。通过数据的实时分析，能够知道每一天每一家4S店的情况。我们还在每家店安装指纹考勤系统，以严格考勤管理。

 

企业的营销人员对于4S店的发展有着重要的作用。总部提出的新方式方法和要求，需要营销人员第一时间向4S店传达信息，而不是月初下任务、月末催任务这么简单。我们不光需要考勤系统，还需要看得见的终端。利用两年时间，我们在全国每家4S店都装上8个摄像头，连接到这套系统上。这样不光采集到数据，也有直观的画面，能更好地具体分析4S店的状况。因为有了实时监控，4S店整体服务水平随之提高。后续我们又增加了音频系统，让总部能够了解各个大区以及经销商如何贯彻落实总部精神。这不仅是为了监督，也是为了更好地找出经销商的不足，以便对症下药。

 

通过这套系统的管理，我们的销量大大提升。2010年销量只有十几万辆，去年已超过55万辆；员工的工作效率也成倍增长，虽然终端销售人员还是2010年的180人左右，但是员工收入大幅度提高。曾经有合资企业来挖人，但是我们的人员根本不动摇。或许合资企业薪酬会高一些，但是在长安的平台上可以学习、成长，有一种事业感、满足感。

 

李庆文

你的管理体系是两手抓，不但抓内部建设，还抓经销商体系。而且不是简单地照搬照抄其他人的模式，而是按照自己的实际情况，建设自己的体系。

 

龚兵

我是以管企业的思维在管营销，也是以部队化管理方式来管团队。在上班期间，无论员工去哪里我们都知道，而且要求管理层人员每天交日报。大区总监每个月3日以前要交给我一份当月的报告，告知上个月取得了多少成绩，做了什么样的培训工作，还有哪些问题，并提出意见和建议。我会对他们上交的报告进行开会研究，在最短的时间内给予回复，月底再进行回顾，形成闭环。

 

制度建设非常重要，我们建立了“红黑榜”，来表彰和批评员工。对于零售、起票、管理、服务、投诉等，都有一系列考核指标。超过考核标准的就有可能上红榜，反之有可能进入黑榜。对于上榜员工，我们奖罚分明。连续3-4次或累计4次上红榜，就会提升员工级别；连续2次上黑榜会黄牌警告，第3次就免职。由于营销是变动的，如果这个月是黑榜，下个月成了红榜，我会对红榜人员单独点评，让大家知道他从“黑”到“红”的原因所在。这种氛围让大家有了竞争意识，也有利于我们的发展。

 

构建经销商民主自律体系

尊重经销商意见

 

李庆文

长安汽车认为经销商是企业的根本。每个经销商都有自己的经验，他们如果互相学习、互相交流，会更利于销售的进展。那么，他们之间是否有一种沟通的办法？

 

龚兵

我们有一个“经销商管理委员会”。它在全国设有25个分会，每个分会有会长和秘书长，然后有总会。总会有19个理事会，全是经销商自发组织的。

 

管委会的作用包括：一是自律；二是成为沟通整车厂和经销商的有效桥梁。每次开会，我会带着相关职能部门到现场聆听全国经销商的声音，经销商管委会在这个环节互相沟通、畅所欲言；三是参与整车厂的研发和其他重大环节。如我们准备推出CS95概念车时，请了全国12位管委会经销商的核心人员，让他们发表意见和建议，因为他们更了解用户需求。

 

李庆文

做营销是经销做人的工作，不是技术的问题。不理解人，做不了营销和销售。那么，经销商管委会的干部是怎么产生出来的？

 

龚兵

经销商管委会里的干部是通过选举产生的。首先是全国大选举，让全国经销商自己推选出几十家优秀经销商，然后再从中选出两名经销商老总，来担任经销商管委会的会长和秘书长。选举过程中，总部人员不参与投票，而是由经销商自己选举。整个经销商管委会代表团队有50人左右，他们代表性很强，行业号召力大。

 

我们每年都会组织经销商管委会成员参观长安的研发基地和工厂，让他们看看未来的车型、长安的实力，了解今后长安的新车型、新理念和观点，他们也可以提出宝贵意见。当经销商有了这些信息之后，可能就要考虑建店、扩网、增加投资，这对我们的扩张也有一定好处。

 

成立管委会还有两大好处，一是成为内部学习的标杆。如长沙有一家经销商不光销售业绩好，人文关怀和团队建设也很好，底下的人都称呼投资人“妈妈”。这个案例就可以通过管委会平台宣传给全国各经销商，供大家学习；二是便于信息迅速传达。我们原来一年开两次商务大会，又费时又费力，而且那么大的场合大家都无法很好沟通。管委会成立以后，经销商的苦乐、整车厂的苦乐和想法都会在这个平台上快速传递。